Dahi kafalar
New member
Radikal şeffaf şirket kültürleri, yetkilendirilmiş çalışanları, düz hiyerarşileri ve şekerleme kapsülleri ve bedava yemek gibi ayrıcalıklı ayrıcalıkları ile bildiğimiz şekliyle Silikon Vadisi hızla yok oluyor. Ve geri dönmesi pek olası değil.
Yaklaşık yirmi yıldır teknoloji şirketleri, iş ve yaşamı sorunsuz bir şekilde bütünleştirmeyi amaçlayan avantajlarla çalışanları mutlu etmeye odaklanan bir yaklaşımı müjdeledi. Refah programları ve sınırsız tatil, tüm kişiyi önceleyen girişimler, standart çalışanlara sağlanan faydalar yaptılar. Bu, yüksek maaşlar ve öz sermaye paketleriyle birlikte, yetenek savaşını sadece kazanmanın değil, aynı zamanda hükmetmenin de bir yoluydu. Silikon Vadisi şirketlerinin kısmen benzersiz insan uygulamalarından kaynaklanan hızlı büyümesi ve başarısı, bir nesil boyunca işyeri kültürünü yeniden tasarladı.
Zaman, dedikleri gibi, değişiyor. Sektör, düzensiz bir makroekonomik ortamla ve halka açık teknoloji şirketleri üzerinde baskı oluşturan ve özel olanlar için idealden daha az halka arz ortamı yaratan çalkantılı bir borsa ile karşı karşıya. Teknoloji üst düzey yöneticileri artık ne pahasına olursa olsun, bazen uzun süredir sahip olunan örgütsel inançlar pahasına büyümeden çok kârlılık için optimizasyon yapıyor.
Değişim, en son teknoloji işten çıkarmalarındaki artışta belirgindir. Twitter’ın 7.500 çalışanının yarısının, yeni sahibi Elon Musk tarafından yürütülen bir hareketle yıkıcı bir şekilde baltalanması hakkında kamuoyunda pek çok tartışma oldu. Gelişigüzel ve inişli çıkışlı işten çıkarmaları izlemek acı vericiydi. Kalan çalışanlar, önemli ölçüde daha küçük ekiplerde daha büyük iş yüklerine katlanmak zorunda kaldı. Ancak dışarıdan bakanlar bu işten çıkarmaları düşüncesizce görmüş olsalar da, diğer teknoloji şirketlerinin takip etmesi için ortamı hazırlamış görünüyorlardı. 2022’de teknoloji endüstrisi 150.000’den fazla kişiyi işten çıkardı. 2023’ün ilk birkaç haftasında Microsoft, 10.000 kişiyi işten çıkaracağını duyurdu. Amazon, başlangıçta talep ettiğinin 8.000 üzerinde olduğunu bildirdi.
Birden fazla medya kuruluşuna göre, Meta ve Amazon, çalışanları için yetenek değerlendirmesinde tartışmalı bir yaklaşım olan yığın sıralamasını kullanıyor. GE tarafından 1980’lerde yaygınlaştırılan (ancak şirket daha sonra bunu terk etti) süreç, yöneticilerin çalışanlarını zorunlu bir eğri üzerinde derecelendirmesini sağlıyor. Genel olarak, yalnızca yüzde 20’si en iyi yetenek olarak kabul edilir ve yüzde 10 ila 15’i düşük performans gösterenler olarak belirlenmelidir. Faydaları olmasına rağmen, en iyi zamanlarda bile, uygulama, çalışan gelişiminin önemini azaltan rekabetçi bir çalışma ortamı yaratabilir. Yaklaşan işten çıkarmalarla, en düşük sıralamaya sahip kişiler genellikle ilk gidenlerdir.
İşten çıkarmalar, yeni bir patronizm çağının, yönetimin çok fazla kontrolden vazgeçtiği ve onu çalışanlardan geri alması gerektiği fikrinin bir parçası. Yetenek için yirmi yıl süren mücadelenin ardından, üst düzey yöneticiler bu dönemi, kendilerine hak sahibi bir işçi kuşağı bırakan yıllarca süren yönetim hoşgörüsüne uyum sağlamak için kullanıyor.
2012’de, inovasyonu teşvik etmek ve etkileşimi artırmak için LinkedIn kuluçka programını başlattı. Çalışanları, onayladıkları fikirler üretmeye teşvik eden bir yetenek. c Üç aya kadar tam zamanlı olarak çalışmak Silikon Vadisi standartlarına göre bile cömertti. Ardından, bir şirketin kültürünün sergilenmesine hizmet eden birçok cömert etkinlik vardı. Çalışanların bir sonraki yeni Instagramlanabilir deneyimi içeren ayrıntılı temalı tatil partilerine katılması normaldi. 2015’te Uber’de çalıştıysanız ve Las Vegas’taki kurumsal etkinliğine katıldıysanız, Beyoncé’den özel bir performans izlediniz.
Sektörlerdeki yöneticiler, yeni buldukları patronizmlerine yöneliyor ve pandemi dönemi çalışma düzenlemelerine ve teşviklerine son veriyor. Netflix’in kurucu ortağı ve CEO’su Reed Hastings, pandeminin başlangıcında evden çalışmanın “herhangi bir olumlu tarafını görmediğini” ve şirketin görünüşe göre yalnızca bir miktar uzaktan çalışmaya izin verdiğini söyledi. TikTok’un çalışanlara, kendi kısıtlama çabalarıyla spor salonu üyeliğini ve Wi-Fi geri ödemelerini ve şirketin ana merkezlerine bağlı olmayan işçilere günlük 45 dolarlık yemek maaşlarını kaldırdığını söylediği bildirildi. Bu değişiklikler baş döndürücüdür.
Tüm teknoloji çalışanları bu değişimleri sinyal olarak görmez. Geçenlerde Meta’dan işten çıkarılan bir ürün pazarlama müdürüyle konuştum. İş beklentileri konusunda endişeli olacağını varsaydım; bunun yerine, üç aylık kıdem tazminatı ve yeterli birikimle donanmış olarak iyimserliğini koruyor. Yazılım mühendislerinin yaklaşık yüzde 79’u ve pazarlamacıların yaklaşık yüzde 76’sı üç ay içinde teknik iş bulma işlerinden çıkarıldığı için, onun iyimserliği mutlaka temelsiz değil.
Bununla birlikte, teknoloji çalışanı kültüründeki değişimi sadece bir an değil, aynı zamanda teknoloji şirketlerinin nasıl yönetileceğinin yeniden tanımlanmasını sağlayan birkaç şey doğru.
Meta ve Salesforce birlikte geçen yıl piyasa değerinde 700 milyar dolardan fazla kaybetti. Her iki şirket de artık hisselerinde önemli pozisyonlar almış aktivist yatırımcılarla uğraşıyor. Aktivistler, şirketleri maliyetleri düşürmeye, stratejik olmayan yatırımları azaltmaya ve özellikle Meta’nın durumunda agresif bir şekilde iş gücünü azaltmaya çağırdılar. Yöneticilerin, iş yürütmeyle doğrudan bağlantılı olmayan çalışan inisiyatiflerine fazladan işe alma ve yatırım yapma konusunda daha az kapasiteleri vardır.
Teknoloji girişimleri ve kurucu-CEO’lar için son 10 yıl bir boğa koşusuydu. Faiz oranları düşüktü, risk sermayesi sınırsız görünüyordu ve değerlemeler fırladı. Paranın esasen bedava olmasıyla, kurucu-CEO’lar gelir elde etmeye, müşteri tabanlarını artırmaya ve sayısız insan ve projeye yatırım yapmaya daldılar.
Ancak, son faiz oranlarının 2007 sonundan bu yana en yüksek seviyeleri ve devam eden piyasa belirsizliği ile yatırımcılar, güçlü temellere ve nakit akışlarına sahip şirketlere daha fazla yatırım yapmayı düşünüyor. Kurucu-CEO’lar için bu, fon sağlamanın daha zor olacağı ve yatırımcıların paralarının getirisi konusunda daha da büyük bir beklentiye sahip olacağı anlamına geliyor. Hem büyük teknoloji şirketleri hem de start-up’lar için nakit artık bedava değil ve çalışanların yatırımları da patlamalı.
Dış yatırımcı baskısı, daha yüksek finansman engelleri ve genel piyasa oynaklığı dönemine giriyoruz. Bu ortam, yönetimi, hem işgücü hem de sermaye için işyeri kültürünün deneyimlenme biçiminde yapısal değişiklikler yapmaya çağırıyor.
Mevcut teknoloji iş gücü, her sesin oy almasına alışkın ve şimdi yeni bir dünyaya, artan beklentilere ve disiplinli yatırımlara sahip olmak zorunda kalacak. Değişim rüzgarlarını dikkate almamak, yetkilendirilmiş birçok çalışanın kariyerini riske atacaktır.
Nadia Rawlinson, Slack’te eski bir baş insan görevlisidir.
The Times yayınlamaya kararlı çeşitli harfler editöre. Bu veya makalelerimizden herhangi biri hakkında ne düşündüğünüzü duymak isteriz. İşte bazıları ipuçları . Ve işte e-postamız: [email protected] .
The New York Times Görüş bölümünü takip edin Facebook , Twitter (@NYTopinion) ve instagram .
Yaklaşık yirmi yıldır teknoloji şirketleri, iş ve yaşamı sorunsuz bir şekilde bütünleştirmeyi amaçlayan avantajlarla çalışanları mutlu etmeye odaklanan bir yaklaşımı müjdeledi. Refah programları ve sınırsız tatil, tüm kişiyi önceleyen girişimler, standart çalışanlara sağlanan faydalar yaptılar. Bu, yüksek maaşlar ve öz sermaye paketleriyle birlikte, yetenek savaşını sadece kazanmanın değil, aynı zamanda hükmetmenin de bir yoluydu. Silikon Vadisi şirketlerinin kısmen benzersiz insan uygulamalarından kaynaklanan hızlı büyümesi ve başarısı, bir nesil boyunca işyeri kültürünü yeniden tasarladı.
Zaman, dedikleri gibi, değişiyor. Sektör, düzensiz bir makroekonomik ortamla ve halka açık teknoloji şirketleri üzerinde baskı oluşturan ve özel olanlar için idealden daha az halka arz ortamı yaratan çalkantılı bir borsa ile karşı karşıya. Teknoloji üst düzey yöneticileri artık ne pahasına olursa olsun, bazen uzun süredir sahip olunan örgütsel inançlar pahasına büyümeden çok kârlılık için optimizasyon yapıyor.
Değişim, en son teknoloji işten çıkarmalarındaki artışta belirgindir. Twitter’ın 7.500 çalışanının yarısının, yeni sahibi Elon Musk tarafından yürütülen bir hareketle yıkıcı bir şekilde baltalanması hakkında kamuoyunda pek çok tartışma oldu. Gelişigüzel ve inişli çıkışlı işten çıkarmaları izlemek acı vericiydi. Kalan çalışanlar, önemli ölçüde daha küçük ekiplerde daha büyük iş yüklerine katlanmak zorunda kaldı. Ancak dışarıdan bakanlar bu işten çıkarmaları düşüncesizce görmüş olsalar da, diğer teknoloji şirketlerinin takip etmesi için ortamı hazırlamış görünüyorlardı. 2022’de teknoloji endüstrisi 150.000’den fazla kişiyi işten çıkardı. 2023’ün ilk birkaç haftasında Microsoft, 10.000 kişiyi işten çıkaracağını duyurdu. Amazon, başlangıçta talep ettiğinin 8.000 üzerinde olduğunu bildirdi.
Birden fazla medya kuruluşuna göre, Meta ve Amazon, çalışanları için yetenek değerlendirmesinde tartışmalı bir yaklaşım olan yığın sıralamasını kullanıyor. GE tarafından 1980’lerde yaygınlaştırılan (ancak şirket daha sonra bunu terk etti) süreç, yöneticilerin çalışanlarını zorunlu bir eğri üzerinde derecelendirmesini sağlıyor. Genel olarak, yalnızca yüzde 20’si en iyi yetenek olarak kabul edilir ve yüzde 10 ila 15’i düşük performans gösterenler olarak belirlenmelidir. Faydaları olmasına rağmen, en iyi zamanlarda bile, uygulama, çalışan gelişiminin önemini azaltan rekabetçi bir çalışma ortamı yaratabilir. Yaklaşan işten çıkarmalarla, en düşük sıralamaya sahip kişiler genellikle ilk gidenlerdir.
İşten çıkarmalar, yeni bir patronizm çağının, yönetimin çok fazla kontrolden vazgeçtiği ve onu çalışanlardan geri alması gerektiği fikrinin bir parçası. Yetenek için yirmi yıl süren mücadelenin ardından, üst düzey yöneticiler bu dönemi, kendilerine hak sahibi bir işçi kuşağı bırakan yıllarca süren yönetim hoşgörüsüne uyum sağlamak için kullanıyor.
2012’de, inovasyonu teşvik etmek ve etkileşimi artırmak için LinkedIn kuluçka programını başlattı. Çalışanları, onayladıkları fikirler üretmeye teşvik eden bir yetenek. c Üç aya kadar tam zamanlı olarak çalışmak Silikon Vadisi standartlarına göre bile cömertti. Ardından, bir şirketin kültürünün sergilenmesine hizmet eden birçok cömert etkinlik vardı. Çalışanların bir sonraki yeni Instagramlanabilir deneyimi içeren ayrıntılı temalı tatil partilerine katılması normaldi. 2015’te Uber’de çalıştıysanız ve Las Vegas’taki kurumsal etkinliğine katıldıysanız, Beyoncé’den özel bir performans izlediniz.
Sektörlerdeki yöneticiler, yeni buldukları patronizmlerine yöneliyor ve pandemi dönemi çalışma düzenlemelerine ve teşviklerine son veriyor. Netflix’in kurucu ortağı ve CEO’su Reed Hastings, pandeminin başlangıcında evden çalışmanın “herhangi bir olumlu tarafını görmediğini” ve şirketin görünüşe göre yalnızca bir miktar uzaktan çalışmaya izin verdiğini söyledi. TikTok’un çalışanlara, kendi kısıtlama çabalarıyla spor salonu üyeliğini ve Wi-Fi geri ödemelerini ve şirketin ana merkezlerine bağlı olmayan işçilere günlük 45 dolarlık yemek maaşlarını kaldırdığını söylediği bildirildi. Bu değişiklikler baş döndürücüdür.
Tüm teknoloji çalışanları bu değişimleri sinyal olarak görmez. Geçenlerde Meta’dan işten çıkarılan bir ürün pazarlama müdürüyle konuştum. İş beklentileri konusunda endişeli olacağını varsaydım; bunun yerine, üç aylık kıdem tazminatı ve yeterli birikimle donanmış olarak iyimserliğini koruyor. Yazılım mühendislerinin yaklaşık yüzde 79’u ve pazarlamacıların yaklaşık yüzde 76’sı üç ay içinde teknik iş bulma işlerinden çıkarıldığı için, onun iyimserliği mutlaka temelsiz değil.
Bununla birlikte, teknoloji çalışanı kültüründeki değişimi sadece bir an değil, aynı zamanda teknoloji şirketlerinin nasıl yönetileceğinin yeniden tanımlanmasını sağlayan birkaç şey doğru.
Meta ve Salesforce birlikte geçen yıl piyasa değerinde 700 milyar dolardan fazla kaybetti. Her iki şirket de artık hisselerinde önemli pozisyonlar almış aktivist yatırımcılarla uğraşıyor. Aktivistler, şirketleri maliyetleri düşürmeye, stratejik olmayan yatırımları azaltmaya ve özellikle Meta’nın durumunda agresif bir şekilde iş gücünü azaltmaya çağırdılar. Yöneticilerin, iş yürütmeyle doğrudan bağlantılı olmayan çalışan inisiyatiflerine fazladan işe alma ve yatırım yapma konusunda daha az kapasiteleri vardır.
Teknoloji girişimleri ve kurucu-CEO’lar için son 10 yıl bir boğa koşusuydu. Faiz oranları düşüktü, risk sermayesi sınırsız görünüyordu ve değerlemeler fırladı. Paranın esasen bedava olmasıyla, kurucu-CEO’lar gelir elde etmeye, müşteri tabanlarını artırmaya ve sayısız insan ve projeye yatırım yapmaya daldılar.
Ancak, son faiz oranlarının 2007 sonundan bu yana en yüksek seviyeleri ve devam eden piyasa belirsizliği ile yatırımcılar, güçlü temellere ve nakit akışlarına sahip şirketlere daha fazla yatırım yapmayı düşünüyor. Kurucu-CEO’lar için bu, fon sağlamanın daha zor olacağı ve yatırımcıların paralarının getirisi konusunda daha da büyük bir beklentiye sahip olacağı anlamına geliyor. Hem büyük teknoloji şirketleri hem de start-up’lar için nakit artık bedava değil ve çalışanların yatırımları da patlamalı.
Dış yatırımcı baskısı, daha yüksek finansman engelleri ve genel piyasa oynaklığı dönemine giriyoruz. Bu ortam, yönetimi, hem işgücü hem de sermaye için işyeri kültürünün deneyimlenme biçiminde yapısal değişiklikler yapmaya çağırıyor.
Mevcut teknoloji iş gücü, her sesin oy almasına alışkın ve şimdi yeni bir dünyaya, artan beklentilere ve disiplinli yatırımlara sahip olmak zorunda kalacak. Değişim rüzgarlarını dikkate almamak, yetkilendirilmiş birçok çalışanın kariyerini riske atacaktır.
Nadia Rawlinson, Slack’te eski bir baş insan görevlisidir.
The Times yayınlamaya kararlı çeşitli harfler editöre. Bu veya makalelerimizden herhangi biri hakkında ne düşündüğünüzü duymak isteriz. İşte bazıları ipuçları . Ve işte e-postamız: [email protected] .
The New York Times Görüş bölümünü takip edin Facebook , Twitter (@NYTopinion) ve instagram .